Performans Degerlendirme Sistemi ve Performans Düsüklügü Nedeniyle Is Sözlesmesinin Feshi

The aim of this study is to examine the relationship between performance appraisal system in organizations and the termination of employment contract in accordance with insufficient performance for employee. The organizations investing on human resources who use the information which reproduces is valuated and renewed as long as it is shared, shall be successful. Besides, the employees should meet the performance criteria's and even their performance should be carried out more than expected. In this case, performance management system which is one of the effective tools of the successful managements comes foreground. Performance appraisal system is used to decide whether or not the wage of an individual employee is justified. The first paragraph of the Article 18 of the Labor Act No. 4857 states as follows "The employer, who terminates the contract of an employee engaged for an indefinite period, who is employed in an establishment with thirty or more workers and who meets a minimum seniority of six months, must depend on a valid reason for such termination connected with the capacity or conduct of the employee or based on the operational requirements of the establishment or service". In this sense, employee's capacity or insufficient performance for employee is an important criterion for termination of employment contract. Key Words : Performance Appraisal, Employment Contract, Unlawful Termination. JEL Classification Codes K31, M12. Özet. Bu çalismanin amaci, isletmelerdeki performans degerlendirme sistemi ile isçinin performans düsüklügü nedeniyle is sözlesjnesinin fesh edilmesi arasindaki iliskiyi incelemektir. Paylastikça çogalan, deger kazanan ve kendini yenileyen bilgiyi kullanan insana yatinm yapan örgütler, basanli olacaklardir. Bunun yanisira, insanlann da bu sürecte belirli kriterleri karsilamasi ve harta bu kriterlerin üzerinde performans göstermesi gerekmektedir. Bu noktada, basarili yönetimin en etkili araçlanndan performans yönetim sistemi devreye girmektedir. Performans degerlendirme sistemi, isçinin ücretini belirlemek için kullanihr. 4857 sayili Is Kanunu'nun 18. maddesinin birinci fikrasi su sekildedir: "Otuz veya daha fazla isçi çalistiran isyerlerinde en az alti aylik kidemi olan isçinin belirsiz süreli is sözlesmesini fesheden isveren, isçinin yeterliliginden veya davramslarindan ya da isletmenin, isyerinin veya isin gereklerinden kaynaklanan geçerli bir sebebe dayanmak zorundadir ". Bu anlamda, isçi performansi is sözlesmesinin fesh edilmesinde önemli bir kriterdir. Anahtar Sözcükler : Performans Degerlendirme, is Sözlecmesi, Haksiz Fesih.






Latest articles from "Sosyoekonomi":

Kirlilik Emisyonu ve Dogrudan Yabanci Sermaye Yatirimlari: Türkiye için "Kirlilik Siginagi Hipotezi" Testi/Foreign Direct Investments and Pollution Emissions: "Pollution Haven Hypothesis" Test for Turkey (January 1, 2014)

Executive Summary (January 1, 2014)

Work-Family Conflicts of Practitioners of Accountancy: Practice of Diyarbakir/Muhasebe Meslek Mensuplarinda Is-Aile Çatismasi: Diyarbakir Örnegi (January 1, 2014)

Patent Harcamalari ve Iktisadi Büyüme Arasindaki Iliski: Türkiye Örnegi/The Relationship of Patent Expenditure and Economic Growth: The Case of Turkey (January 1, 2014)

Türkiye'de Vergi Denetim Sistemi ve Sistemin Aksakliklarinin Degerlendirilmesi/Tax Audit System in Turkey and Evaluating Disruptions of the System (January 1, 2014)

Türkiye'de Cari Açigin Belirleyicilerinin Ampirik Analizi/An Empirical Analysis of Determinants of the Current Account Deficit in Turkey (January 1, 2014)

Kamu Alacaklarinin Korunma Yöntemleri ve Bir Degerlendirme/The Protection Methods of Public Claims and an Appreciation (January 1, 2014)

Other interesting articles:

Determination of Factors Affecting Preschool Teacher Candidates' Attitudes towards Science Teaching*
Kuram ve Uygulamada Egitim Bilimleri (October 1, 2012)

Determining the Opinions of Preschool and Primary School Teacher Candidates on Creativity and Metaphorical Perception*
Kuram ve Uygulamada Egitim Bilimleri (October 1, 2012)

Mothers' Perceptions of Citizenship, Practices for Developing Citizenship Conscience of Their Children and Problems They Encountered
Kuram ve Uygulamada Egitim Bilimleri (July 1, 2012)

The Practices of Admission to School and the Effectiveness of Individualized Supported Education*
Kuram ve Uygulamada Egitim Bilimleri (July 1, 2012)

Perceptions Concerning Visual Culture Dialogues of Visual Art Pre-Service Teachers
Kuram ve Uygulamada Egitim Bilimleri (July 1, 2012)

Guidance and Research Centers (GRC) Managers' Perceptions of Problems Encountered in the Identification, Placement -Follow up, Individualized Education Program (IEP) Development and Integration Practice
Kuram ve Uygulamada Egitim Bilimleri (July 1, 2012)

Effect of Modeling-Based Activities Developed Using Virtual Environments and Concrete Objects on Spatial Thinking and Mental Rotation Skills*
Kuram ve Uygulamada Egitim Bilimleri (July 1, 2012)

Publication: Sosyoekonomi
Author: Aki, Erol
Date published: January 1, 2010

1. Giris

Performans degerlendirme, önceden saptanmis. standartlarla karsilastirma ve ölcme yoluyla bireyin bilgi, beceri ve yeteneklerini, potansiyeli ile is aliskanliklanni degerlendirerek isteki potansiyelinin ölcülmesi anlammdadrr. Bu baglamda, performans degerlendirmesi, personelin isin gerektirdigi hususlan ne ölcüde yapabildigini harta yaptigi is ile ilgili güclü ve zayif yönlerini, bireysel basanlanni gösteren, belirli bir zaman süresindeki davramslarim degerlendiren ve ölcen bir sürectir. Performans degerlendirme sistemi; bireyin performansini ölcmekte, yaptigi is ile ilgili olarak güclü ve zayif yönlerini ortaya çikarmakta, personele isteki basansi ve eksiklikleri hakkinda geribildirim saglamakta; böylece ise alma, terfi, ödüllendirme ve ise son verme gibi çesitli insan kaynaklan yönetimi faaliyetlerinin de temelini olusturmaktadrr. Bu dogrultuda, performans degerlendirme süreci insan kaynaklan yönetiminde önemli bir yere sahip olan ve özellikle günümüz çahsma yasaminda hukuki acidan tartisma yaratan önemli konulardan biridir.

Nitekim belirsiz süreli is sözlecmesi ile çahsan isilerin süreli (ihbarli) fesih yolu ile isten çikanlmasi konusu, Uluslararasi Çahsma Örgütü'nün 158 sayih Sözlecmesi paralelinde olmak üzere 09.08.2002 tarihinde kabul edilmesine karsin, ancak 15.03.2003 tarihinde yürürlüge konulan 4773 sayih "Is. Kanunu, Sendikalar Kanunu ile Basm Mesleginde Çahsanlarla Çahstiranlar Arasindaki Münasebetlerin Tanzimi Hakkmda Kanunda Degisiklik Yapilmasi Hakkmda" Kanun ile yeni bir düzenlemeye kavusturulmustur. Buna göre, Ìs Kanunu'nun "is güvencesi" olarak da bilinen hükümlerinden yararlanma hakki olan isinin belirsiz süreli is sözlecmesi ancak, kanunen geçerli sayilan bir neden mevcut ise isveren tarafìndan feshedilebilecektir. Ancak, isçinin de bu konuda is mahkemesine basvurarak açacagi bir dava sonunda mahkeme, isveren tarafìndan gösterilen fesih nedeninin geçerli olmadigim tespit edecek olursa, feshi geçersiz sayarak isçiyi isten çikanldigi isyerine tekrar iade edebilmektedir. Böylece is Kanunu, isverenin isçisini isten çikarma hakkmi, 25/11 maddesinde yer alan hakh nedenlerin bulunmadigi durumlarda "geçerli bir neden oluçuncaya kadar" smirlamaktadir (Kar, 2008: 34).

4857 sayih is Kanunu'nun "is güvencesi hükümlerini de içerecek sekilde" 10.06.2003 tarihli Resmi Gazete ile yayinlanarak yürürlüge girmesiyle birlikte, isçiler tarafìndan açilan ise iade davalannda, diger geçerli fesih nedenleri yaninda, is sözlesmelerinin isçinin performans yetersizligi nedeniyle feshi önemli bir yer tutmaya baslamis, bu nedenle isçinin performans düsüklügünün hangi kosullarda içten çikarmayi gerektirecegi tartisilan ve cözüm bekleyen bir konu haline gelmistir.

Makalenin amaci, performans degerlendirme sistemleri konusunda bilgi vermek, bu sistemlerden uygun olanimn isletmede veya isyerinde uygulanmasi sirasmda nelere dikkat edilmesi gerektigini belirtmek, ölcüm ve degerlendirme esaslanni, perfonnans yetersizliginin hangi kosullarda geçerli bir fesih nedeni olabilecegini insan kaynaklan bilimi, is hukuku, yargi içtihatlan ve doktrin açilanndan ele ahp incelemektir.

2. Performans Degerlendirme Sistemi

Performans degerlendirme sistemi bir yönüyle kurumsal performansi ölcmeye, diger yönüyle de kurumsal performans içinde bireysel performansi ölcüp degerlendirmeye, performans dücüklügü varsa nedenlerini arastinp bulmaya ve ortadan kaldirmaya yöneliktir. Bu konuda harcanan emek ve kullanilan zaman iki yarar saglamaktadir. Söyle ki, bireyin yükselen performansi onun isindeki verimi artirmakta, verim artici da sonuçta hem bireye hem de isletmeye yarar saglamaktadir.

2.1. Performans Degerlendirme Sisteminin Tanimi ve Önemi

Performans degerlendirme sistemleri kurumsal performans içinde bireysel performanslan ölcmek amaci ile kurulmustur. Böyle bir sistemin olusabilmesi için is analizi ile is ve görev tanimlarinin yapilmasi gereklidir (Kar, 2008: 37). Performans degerlendirme, icgörenin performansim ya da isindeki basansim ölcen bir sürec olmakla beraber, insan kaynaklan yönetiminde önemli bir yere sahip olan ve günümüzde de halen tartisilan sorunlardan birisidir. icgörenin bir isyerinde ice alinmasi ile baslayip, çalistigi sûre boyunca üretimi ya da hizmeti; isyerindeki davranisi, kisiligi ve iliskileri itibariyle bir sistem içerisinde degerlendirilmesiyle anlam kazanir.

Tarihsel gelisim incelendiginde, 1980'li yillara kadar performans degerlendirmenin psikometrik yönüne agirlik veren çalisma ve uygulamalann çogunlukta oldugu görülmektedir. Ancak, 1980'li yillardan baslayarak olçme agirlikh bu sureç, yerini yavas yavas performans yönetim sürecine ya da bilissel yaklasima birakmistir (Sümer, 2000:65).

Performans degerlendirmesi, bir yöneticinin önceden saptanmis standartlarla karsilastirma ve olçme yoluyla isgorenlerin isteki performansim degerlendirmesi sürecidir (Palmer, 1993: 9). Bu sistematik olçme sürecinde genel olarak isgörenin yetenekleri, potansiyeli, is aliskanhklan, davramslari ve benzer nitelikleri digerleriyle karsilastinbnaktadir (Akilli Kitap, 2003: J28/001). Yine performans degerlendirme, kisinin basan derecesi hakkinda bir yargiya vanna islemi seklinde de tanimlamnaktadir (Tutum, 1979: 167). Bu anlamda, bir çahsamn kendisine verilen hedeflere ne derece ulastigim anlamak için uygulanan bir yöntemdir (Luecke, 2008:101).

Performans degerlendirmede geçmis verilerden yararlanilarak gelecege isik tutuldugundan, hem isletme yöneticileri hem de diger personel açisindan önem tasimaktadir. Nitekim isletmelerde performans degerlendirmesi yapma sonucunda elde edilen bilgiler, isletme yönetiminin alacagi kararlarda mutlaka gerekli olacaktir. Ücret artislanna, ikramiyelere, egitime, terfilere, disipline ve diger yönetime ait kararlar performans degerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanmaktadir (Erdogan, 1991: 177) ve bu geri besleme olmadan karar verilmesi mümkün degildir.

2.2. Performans Degerlendirme Sisteminin Amaci

Performans degerlendirmenin genel amaci, örgütsel etkinligi ve verimliligi artirmaktir (Spinks vd., 1999: 94). Bu anlamda, performans degerlendirme, örgütsel etkinligin ölcülmesinde öncelikle ihtiyaç duyulan sureçlerin basinda yer almaktadir. Ancak, performans degerlendirme sisteminin amaci organizasyondaki çahsanlann iyiden kötüye dogru siralanmasi degildir. Ulasilmak istenen hedef; örgütsel amaçlann astiar tarafìndan öncelikle anlasilma ve benimsenme derecesinin ortaya çikanlmasi, örgütsel amaçlann herkes tarafìndan asgari düzeyde yerine getirilmesinin saglanmasi ve herkesin iletisim, isbirligi ve dayamsma içinde (Uyargil, 2008: 245) oldugu bir çahsma ortaminm kurulup sürekliliginin saglanmasidir.

Palmer'e göre performans degerlendirmenin iki temei amaci vardir. Bu amaçlardan birincisi, is performansi hakkinda bilgi edinmektir. ikincisi de, çalisanlann is analizlerinde ve is tanimlannda tespit edilen standartlara ne ölcüde yaklastigina iliskin geri bildirim saglamaktir (Palmer, 1993: 9-10). Çesitli hedeflere yönelik olarak gerçeklestirilen performans degerlendirmenin amaçlan asagidaki sekilde siralanabilir (Tinar, 1989: 1-2, Palmer, 1993: 9-10, Uyargil, 1994: 2-3):

- Isgörenin gelecege yönelik gelisme potansiyeli hakkinda bilgi edinilmesi ve yargiya vanlmasi,

- Bir üst göreve terfí edecek icgörenlerin ve yer degistirme kararlannm belirlenmesi,

- Kariyer planlama ve egitim gereksinimlerinin belirlenmesi,

- Isgörenlerin uyanlmasi,

- Ücretlerin belirlenmesi ve ödüllendirmeye esas alinmasi,

- Isgörenin motive edilmesi,

- Geri bildirim ile icgörenin gelismesinin saglanmasi,

- Örgütü gelistirerek örgütsel etkinligi artirmada roi oynamasi,

- Yönetici ve yönetilen (isçi) arasinda dengeli bir iletisimin saglanmasi.

Isyerinde, belirlenen amaç dahilinde uygun performans standartlanmn var olmasi gerekmektedir. Böylece kisinin basan derecesini, karsilastirmalar yapma yolu ile belirlemek mümkün olmaktadir. Performans standartlari ne kadar açik, aym zamanda dogru olarak belirlenmisse, degerlendirmeler de o ölcüde objektif olacaktir. Performans degerlendirmenin teknik yönlerinin öne çikanlmasimn onu daha faydah bir haie getirecegi de düsünülmemelidir. Performans degerlendirmesi sadece bir teknik degildir; aym zamanda insanlann verileri temei alarak diyalog içine girmesini gerektiren bir sürectir (Uyargil, 2008: 244-245).

Bu degerlendirme sonucunda yönetimler belirli sürelerde terfi, yer degistirme, ücret, cezalandirma, isten çikarma, ödüllendirme ve egitim gereksinimi gibi konularda bir dizi kararlar ahrlar. Alman bu kararlar, performans degerlendirmenin amacma katkida bulunmakla beraber, örgütün verimliligine ve insan kaynaklan yönetimine isik tutar ve yarar saglar. Degerlendirmelerin diger bir amaci da, isgorenlerin emsalleri arasinda is basarilari açismdan ayrrt edilmesini saglamak olarak belirtilebilir (Geylan, 1992: 162).

3. Performans Degerlendirme Yöntemleri

Performans degerlendirmenin hangi yöntemlerle uygulandigi, onun ne zaman ve ne için yapildigi konusu kadar önemlidir. Degerlendirmenin nasil yapildiginin bilinmesi ve sonucunun ölcülmesi, sürecin daha iyi anlasilmasini saglayabilir. Degerlendirmeye iliskin yöntemler, örgütlerin yapisina, yönetimin amacma, isgorenin beklentilerine, çevreye, teknolojik faktörlere ve terfi planlanna göre degisebilir. Her yeni yöntem bir önceki yöntemin eksiklerini tamamlayarak ve düzelterek degiçim süreci içerisinde günümüze kadar ulasmistir.

Performans degerlendirme yöntemleri, genellikle bireysel yöntemler ve diger personell karsilastirmali olarak degerlendirmeye imkân veren yöntemler olmak üzere iki grupta toplanmaktadir. Degisik simflandirmalar bulunmakla birlikte, bu yöntemler Tablo l'deki gibi srralanabilir:

Bireysel Degerlendirme Yöntemleri: Bu yöntemler, personell baskalanyla karsilastirmadan belirli ölcütlere göre kendi basina degerlendiren yöntemlerdir. Bunlar, kisiyi bireysel olarak analiz etmeye veya isgorenin basansini gelistirmeye yönelik yaklasimlardir (Yüksel, 2004: 188).

Karsilastirmali Degerlendirme Yöntemleri: Kisiler arasi karsilastirma yapma amacim tasryan olçeklerdir. Benzer kosullar (ücret, is ortami, yönetim tarzi vb.) içerisinde olduklan halde isgörenlerin basanlan farkh ise, bu farkin nedeni arastinlmahdir. Bu arastirma bir taraftan nitelik ve yetenekleri bakimindan gelistirilecek olan isgörenleri belirlemeye imkan verirken, diger taraftan kisiler arasi karsilastirmaya bagli bilgi üretimini saglayacakttr. Dolayisiyla, bu tur karsilastrrmalarla isgörenlerin degerlendirilmesinin yapilmasi için gerekli bilgiler elde edilecek, isgoren için kritik davramslar belirlenecektir.

Kuskusuz bireylerin birbirleri ile karsilastinlmasi için de gözlem yapilmasi gereklidir. Karsilastirmah esasa dayanan perfonnans degerlendirmesini, yapilmasi gereken gözlemin standart haie getirilmesi olarak da görmek mümkündür.

Sonuçta, isgorenleri birbirleri ile karsilastirma esasma göre düzenlenen performans degerlendirme yöntemlerini, bazen farkh degerlendirme yöntemlerinin bir kansimi olarak görmek, bu tür yöntemlerin temei yaklasiminin da isgörenlerin bireysel basanlannin is arkadaslan ile karsilastirmasi olarak nitelendirmek mümkündür. icgörenlerin birbirlerine göre amaçlara ulasma derecelerini belirleyen yönetici, degerlemeyi bir derecelendirme seklinde yapabilirse, bu durum karsilastirmah ölcekleri kullanmaya basladigi anlamina gelmektedir. Sistemli veya sistemsiz olarak birçok büyük isletme karsilstirma yöntemini kullanmaktadir (Erdogan, 1991: 203).

360° Performans Degerlendirme ve Geri Bildirim: Performans degerlendirmesini bir ölcme sorunu olmaktan çok, degerlendiricinin aktif bilgi arama, depolama ve birlestirme süreci (Sümer, 2000: 66) olarak tanrmlayan bilissel yaklasimm günümüzde vardigi son nokta; 360 derece performans degerlendirme ve geri bildirim sistemidir. Personel hem bireysel düzeyde, hem de karsilastrnlmah olarak degerlendirilmektedir. 360 derece geribildirim, bireysel ve örgütsel gelisimi saglamak için özel olarak tammlanan davramslar ve yeteneklerle ilgili olarak bir icgörenin çok sayida kaynaktan (yöneticiler, is arkadaslan, astiar, müsteriler ve bireyin kendisi) geribildirim aldigi etkili bir performans degerlendirme sürecidir (Carson, 2006: 398). Sistem degerlendirme araci olmasinrn yanmda; planlama, motivasyon, veri saklama, takim çalismasinin etkinliligini artrrma, birey ve örgütü gelistirme araci olarak da kullanilmaktadir (Rogers vd., 2002: 47-48).

Yetkinliklere Dayah Performans Degerlendirme: Yetkinliklere dayali performans degerlendirmede temei amaç, üstün performansli çalisanlari ortalama düzeyde performans gösterenlerden ayirmaktir (Uyargil, 2008: 297). Üstün performansin temei kaynagi uygun yetkinliklere sahip çalisanlardir. Yetkinlik ise, bir is; hedefini basarmak için faydalanilan kisisel yetenekler ve ölcülebilir is aliskanliklanmn yazili tanimdir (Kessler, 2008: 12) Yetkinliklere dayah sistemler çalisanlarin etkin performans göstermesi için gerekli olan tammlanmis ve yapilandinlmis dogru davranislari yapmalarini saglamaya çalisir. Yetkinliklere dayali yapilanmaya gidildiginde, isletmedeki tüm pozisyonlar için gerekli yetkinlik seviyelerinin ve derecelerinin belirlenmesi, bunun göstergesi kabul edilen davranis tanimlarinin olustunilmasi gerekmektedir (Biçer ve Düztepe, 2003: 19). Ayrica, yetkinlikler genel yetkinlikler, kurumsal yetkinlikler, liderlik yetkinlikleri, fonksiyonel yetkinlikler vb. seklinde gruplandirmaya tabi tutulmalidir (Uyargil, 2008: 298). Bütün bunlarin organizasyondaki vizyon, misyon, degerler, stratejiler ve örgüt kültüründen elde edilmesi, sistemin uygulanabilirligi açisindan önemlidir (Biçer ve Düztepe, 2003: 19).

Sonuç olarak; her duruma cevap verebilecek ve mükemmel olarak nitelendirilebilecek tek bir yöntem çu an için henüz mevcut degildir. Her yöntemin digerine nazaran güclü ve gücsüz yönleri vardrr. Örgütlerin karar organlan, performans degerlendirme yöntemlerini ayrintili olarak analiz ettikten soma seçmelidir. Bu anlamda, ekonomik olusu, hatalardan arinma orani, örgütün gelisim ve yönetsel amaçlanm karsilama derecesi göz önünde tutularak, daha fazla kullanim alanina hizmet eden yöntem tespit edilmelidir. Ayrica, etkin bir yöntemin sosyo-kültürel yapiyla da uyumlu olmasi gerekmektedir.

Ülkemizde, ekonomikligi ve kolay gelistirilebilecegi gerekçesiyle genellikle grafik derecelendirme ve serbest anlatim yöntemleri kullamlmaktadir. Zorunlu seçim, zomnlu dagihm ve kritik olaylar yöntemleri; gelistirme masraflarinin fazlaligi ve uzun zaman almasindan dolayi pek tercih edilmemektedir (Aldemir vd., 2004: 310-311).

4. Performansa Dayah Isten Çikarma ve Yargitay Kararlari

4.1. Yargitay Kararlari Isigmda Bir Degerlendirme

Performans degerlendirme yöntemlerinin is hukukunda isçi isveren iliskilerine uygulanmasinda, yasal tenminoloji açisindan isgören yerine isçi ya da çalisan sözcükleri tercih edilmektedir1.

Isçisinin belirsiz süreli is sozlesmesini fesheden isverenin, 4857 sayili is Kanunu'nun 18/1 maddesine göre, isçinin yeterliliginden veya davramslanndan ya da isletmenin, isyerinin veya isin gereklerinden kaynaklanan geçerli bir nedene dayanmak zorunda bulundugunu, aynca 19/1 maddesinde fesih bildiriminin yazih olarak yapihnasim, fesih nedeninin açik ve kesin olarak belirtilmesini, 19/2 maddesinde de, hakkindaki iddialara karsi savunmasi alinmadan bir isçinin belirsiz süreli is sozlesmesinin, o isçinin davramsi veya verimi ile ilgili nedenlerle fesih edilemeyeceginin emretmistir. Yargitay Dokuzuncu Hukuk Dairesi (Y9.HD.)de, özellikle son yillarda performansa dayah isten çikarma islemlerinde isverenin uymasi gereken diger esaslan belirten önemli kararlar vermistir. Isinin is sozlesmesi, performans dücüklügü nedeniyle sona erdirilecek ise isverenin, Yargitay tarafindan belirlenen ve bu konudaki bilimsel görüs ve bulgularla da örtücen kriterleri göz önünde rurulmasinda elbette büyük yarar vardrr. Aksi takdirde, isçinin açacagi ise iade davasi sonunda mahkemenin feshin geçersizligine ve isçinin ise iadesine karar vermesi söz konusu olacaktir.

Bu nedenle, Yargitay'in performans ve verimlilige dayah olarak isten çikarma davalarmda hem uyusmazhgin taraflan olan isçi ve isverenlere hem de uyusmazhgi cözüme baglayacak olan mahkemelere, hukukçulara ve konunun uzmanlanna yol gösteren kararlanna asagida yer verilmistir.

4.1.1. Performans Degerlendirme Sisteminin Isletme ve Isyerine Uygun Olmasi Gerekir

Yukarida ayrintili olarak açiklandigi üzere performans degerlendirme sistemi, isletme veya isyerinde çahsanlann perfonnanslanm olçmeye yaramaktadir. Performans ölçümleri bu konuda bilinen çesitli bilimsel yöntemlere göre yapilabilir. Ancak, isletmelerin faaliyet alanlan birbirinden oldukça farkhdir. Bugün mevcut olan sistemlerden herhangi birisi tercih edilirken, isletmede yürürülen üretim faaliyetine, çalisanlann niteliklerine, isletmenin hedeflerine en uygun olani seçilmelidir. Ancak, en uygun oldugu dücünülerek tercih edilen bu sistemin uygulama sirasmda kendisinden beklenen sonucu vermedigi görüldügünde yapilacak iç; sistemin uygulanmasi sirasmda elde edilen sonuçlann hangi noktalarda ve ne ölcüde amaca uygun olmadiginin saptanmasi, üzerinde ihtiyaç duyulan veya gerekli görülen düzeltmeler yapihnak suretiyle o isletmeye özgü bir sistem yaratilmaya çalisihnasidir (Çankaya vd., 2006: 75-78).

Y9.HD.nin 24.09.2007 tarihli ve E.2007/13994, K.2007/27772 sayih içtihadinda (Kar, 2008: 42, dn.18), bu konuya deginilerek; "diger taraftan, performans degerlendirilmesinde objektif olabilmek ve geçerli nedeni kabul edebilmek için, performans degerlendirme kriterleri önceden saptanmah, isin gerektirdigi bilgi, beceri, deneyim gibi yetkinlikler, isyerine uygun davramslar ve çalisandan gerçeklestirmesi beklenen is ve kisisel gelisim hedeflerinde bu kriterler esas alinmahdir. Bir baska anlatrmla, çalisanin niteligi, davramslari ve sonuçta ulaçtigi hedef önemli olmaktadir. Bu kriterier çalisanin görev tanimrna, verimine, isverenin kurumsal ilkelerine, uyulmasi gereken isyeri kurallanna uygun olarak objektif ve somut olarak ortaya konmah ve buna yönelik performans degerlendirme formlan hazirlanmahdir. Isyerine özgü çalisanlarin performansimn degerlendirilecegi, performans degerlendirme sistemi gelistirilmeli ve uygulanmahdir" seklinde ifade edilmistir.

4.1.2. Isletmenin Performans Standartlan Önceden Isçilere Bildirilmelidir

Isçinin performansinm dücük olmasi, verimliligini de olumsuz yönde etkilemektedir. Bir diger anlatimla, isçinin isindeki verimsizligi onun performansmin dusiik olmasmin bir sonucudur. is Kanunu isçinin is sözlesmesini geçerli bir nedenle feshettigini bildiren isverene, bu iddiasmi ispat yükümlülügü getirmistir (4857 sK. md.20/2). ileri sürülen geçerli neden isçinin verimsizligi ise, aym kural geregince isçinin verimsiz oldugunu ispat yükü yine isverene düsmektedir. Bunun için de, isletmenin veya isyerinin belirledigi performans standartlannm önceden isçiye yazih olarak verilmis olmasi, ayrica isyerinde yapilan aylik, alti ayhk veya yillik kisisel performans ölcüm ve degerlendirme sonuslannm isçinin elinde bulunmasi gereklidir. Isçi bu sonuçlara bakarak varsa hatalarmi telali etme ve performansim yükseltme olanagina sahip olacaktir. Isçveren de, hakkinda ise iade davasi açildigmda feshin geçerli nedene dayandigini elindeki yazih belgelerle ispat etme olanagina kavusmus olacaktir. Y9.HD.nin 12.05.2008 tarihli ve E.2007/35913, K.2008/12011 sayih içtihadina göre (Kar, 2008:40, dn.2), isyerinde isverenin "performans degerlendirme sistemini olusturmadigi, bu konuda davaciya önceden bildirimde bulunmadigi, bu nedenle davah isverenin davacinin davramslarindan kaynaklanan geçerli nedeni kamtlayamadigi sabittir. Davali isverenin is sözlesmesini feshetmesi geçerli nedene dayanmamaktadir". Su halde öncelikle isveren tarafìndan isyerinde yapilan ise uygun bir performans degerlendirme sistemi olusturularak, buna göre kabul edilen standartlar önceden isçiye yazih biçimde bildirilmeli ve isçi bunlara uygun davranmamasinin sonuçlari hakkmda, anlayabilecegi sekilde açik ve kesin olarak bilgilendirilmelidir.

4.1.3. Isçinin Bagli Olacagi Performans Kriterien Somut ve Ölcülebilir Olmalidir

Isverenin belirledigi performans kriterlerinin somut, isyeri kosullanna uygun ve ölcüme elverisli olmasi gereklidir. Cünkü bu nitelikte olmayan kriterlerle hem isyerinin, hem de çalisanlarin perfonnansinin dogra ölcülmesi ve degerlendirilmesi mümkün olamaz. Diger yandan, belirlenen kriterler hakkaniyete uygun olmah ve aym konumdaki çalisanlara ayni zaman diliminde esit olarak uygulanmahdrr. Bu konu ile ilgili olan Y9.HD.nin 24.09.2007 tarihli ve E.2007/13994, K.2007/27720 sayih içtihadina göre (TUHIS D., 2008/5-6: 101-104); performans degerlendirme kriterleri "çalisanin görev tammina, verimine, isverenin kurumsal ilkelerine, uyulmasi gereken isyeri kurallanna uygun olarak objektif ve somut olarak ortaya konulmah ve buna yönelik performans degerlendirme formlari hazirlanmahdir"; isyerinde "...performans degerlendirme kriterleri önceden saptanmah, isin gerektirdigi bilgi, beceri, deneyim gibi yetkinlikler, isyerine uygun davranislar ve çalisandan gerçeklestirmesi beklenen is ve kisisel gelisim hedeflerinde bu kriterier esas alinmalidir".

Y9.HD.nin 28.04.2008 tarihli ve E.2007/33486, K.2008/10632 sayili içtihadina göre (Kar, 2008: 41, dn.12), de "isçinin performans ve verimlilik sonuçlarinim geçerli bir nedene dayanak olabilmesi için objektif ölcütlerin belirlenmesi zorunludur. Performans ve verimlilik standartlan isyerine özgü olmalidir. Objektiflik ölcütü, o isyerinde aym ici yapanlarin aym kurallara bagli olmasi seklinde uygulanmalidir.

Performans ve verimlilik standartlan gerçekçi ve makul olmalidir. Performans ve verimlilik sonuçlarina dayah bir nedenin varligi için süreklilik gösteren dücük ve dücme egilimli sonuçlar olmalidir. Kosullara göre degisen, süreklilik göstermeyen sonuçlar geçerli neden için yeterli kabul edilmeyebilir. Aynca, performans ve verimliligin yükseltilmesine dönük hedeflere ulasilmamasi tek basina geçerli neden olmamahdir. Isçinin kapasitesi yüksek hedefler için yeterli ise, ancak isçi bu hedefler için gereken gayreti göstermiyorsa (fesih için) geçerli neden söz konusu olabilir. ... Performans degerlendirme kriterleri önceden saptanmah, isçiye teblig edilmeli, isin gerektirdigi bilgi, beceri, deneyim gibi yetkinlikler, isyerine uygun davranislar ve çalisandan gerçeklestirmesi beklenen is ve kisisel gelisim hedeflerinde bu kriterler esas alinmalidir. . . . Bu kriterler çalisanin görev tammina, verimine, isverenin kurumsal ilkelerine, uyulmasi gereken isyeri kurallanna uygun olarak objektif ve somut olarak ortaya konmali ve buna yönelik performans degerlendirme formlan hazirlanmalidir". Bu esaslara dikkat edilerek hazirlanan performans kriterlerinin hem uygulanmasi hem de ölcülebilmesi mümkün olacaktir.

4.1.4. Çalisamn Performans Yetersizliginin Isyerinde ve Isin Yürütümünde Olumsuzluga Yol Açmasi Gerekir

Performans yetersizliginin ise son vermede tek basina geçerli neden olarak kabul edilmesi söz konusu olamamaktadir. Once isçinin performansinm dücük olmasinin nedeni arastirilip mümkünse bu nedenin ortadan kaldinlmasi gerekir. Isçinin performansina olumsuz yönde etki yapan nedenlerin ortadan kaldirmasi için gerekenin yapilmis olmasma ragmen, sorun hala devam ediyorsa fesih yoluna gidebilmek için aynca performans yetersizliginin isyerinde isin görülmesini olumsuz yönde etkilemis ve etkilemeye devam ediyor olmasi gereklidir.

Su halde yapilmasi gereken ilk is, isinin performansinm dücük olmasinin nedeninin isçiden mi yoksa dis bir etkenden mi kaynaklandiginin iki yönlü olarak arastinp ortaya çikanlmasidir. Neden, isçinin egitim ve teerübe yetersizligi ise, bu eksikligin giderilmesi genel olarak mümkündür. Neden isçinin bir hastaligindan ileri geliyorsa, isçinin hastahgi mutlaka tedavi ertirilmelidir. Isçinin tedavi olmaktan kaçinmasi ve bu yüzden, sik sik hastalanmasi ve devamsizlik yapmasi, performans yetersizligi yaninda, fesih için ikinci bir geçerli neden sayilabilir.

Yetersizlik dis bir etkenden kaynaklanmissa bu tur etkenlerin bazen ortadan kaldinlmasi çok zor harta olanaksiz bulunabilir. Böyle bir nedene bagli olan performans dücüklügü elbette fesih için geçerli bir neden olusturmayacaktir.

Performans dücüklügünün nedeni örnegin, isyerindeki çalisma ortamindan, is yapilan makinenin anzah olmasmdan, isçinin yapmakta oldugu isin özelliginden kaynaklanabilir. Nitekim Yargitay'a intikal eden bir uyusmazhkta; davaci isçi isveren tarafindan ikametgamndan çok uzaktaki bölgelerden sorumlu turuldugunu, aynca tamtimmi yaptigi ilaçlarin uzman hekim tarafindan yazilmasi kosulunun getirildigini ve bu etkenlerin performansini olumsuz yönde etkiledigini ileri sürmüctür. Y9.HD.nin 18.12.2006 tarihli ve E.2006/26514, K.2006/33393 sayili içtihadina göre (LEGAL D., 2007/15: 1084), "Mahkemece mütalaasina basvurulan bilirkisi raporunda da belirtildigi gibi ziyaret yükümlülügünü eksiksiz yerine getiren davacinm performans dücüklügüne gerekçe gösterdigi ve performans degerlendirme sisteminde dikkate ahnmayan dis etkenlerin performansin düsmesinde ciddi roi oynayabilecek nitelikte oldugu, ancak bu konuda hiçbir açiklama ve delil sunmayan davalinm ispat yükünün geregini yerine getirmedigi anlasilmaktadir. Böyle olunca, feshin geçerli nedene dayanmadigi kabul edilmelidir. Yazili sekilde davamn reddi hatahdir".

Y9.HD.nin 05.03.2007 tarihli ve E.2006/34941, K.2007/5748 sayili içtihadina (Kar, 2008: 42, dn.17) göre; isveren isçisini, rahatsizhgi nedeniyle sik sik rapor almasi ve yapmakta oldugu görevinden verim almamamasi ve istenilen performansi gösterememesi nedeniyle isten çikardigim ileri sürmüctür. Yargitay söz konusu karannda, "... geçerli nedenler Is Kanunu'nun 25. maddesinde belirtilen derhal fesih için öngörülen nedenler yaninda, bu nitelikte olmamakla birlikte, isçinin ve isyerinin normal yürüyücünü olumsuz etkileyen hallerdir. Isçinin yeterliliginden ve davranislanndan kaynaklanan nedenler ancak isyerinde olumsuzluklara yol açmasi halinde fesih için geçerli neden olabilirler. Is iliskisinin sürdürülmesinin isveren açisindan önemli ve makul ölcüler içinde beklenemeyecegi durumlarda, feshin geçerli nedenlere dayandigi kabul edilmelidir. Kanunun gerekçesinde sik sik rapor ahnmasi bu nedenler arasinda yer almistir".

Özet olarak Yargitay'a göre isçinin performansimn dücük olmasi, is sozlesmesinin geçerli nedenle feshedilebilmesi için tek basina yeterli olamaz. Performans dücüklügü isçiden kaynaklanmakta ise, isçiden kaynaklanan nedenlerin arastirmasi ve isçinin sahsi disinda kalan bir takim nedenlerden kaynaklamyorsa bunlann da arastinhp bulunmasi ve performansi etkileyen bu nedenlerin mümkün ise ortadan kaldinhnasi için gereken önlemlerin alinmis olmasi, nihayet performans dücüklügünün isyerinde isin yürürümünde olumsuzluga yol açmis bulunmasi gereklidir.

4.2. Performans Yetersizligine Dayali Isten Çikarma Iddiasinin Incelenmesi

Performans degerlendirme için bireylerarasi basari farkliliklanni ölçmede objektif ve bilimsel bir yol izlenirse, basansiz olduklan belirlenen ve belirli bir sure egitim/yetistirme faaliyeti ile organizasyona yararh hale getirilmesine çalisilan, ancak yine de basarili olamayan personelin isten çikanlma kararinim verilmesinde performans yetersizligi organizasyon yönetimi açisindan bir araç (Uyargil, 1994: 8), hukuken ise geçerli bir neden olarak kabul edilmektedir.

Performans yetersizligine dayali isten çikarma iddiasinm incelenmesinde asagidaki Tablo 2'de yer alan kriterier dikkate almabilir. Performans yönetimi amaca uygun ve basarili ise Tablo'daki her bir sorunun cevabi "evet" olmalidir.

Yukarida yer alan kriterlerin degerlendirilmesinden soma, iki temei soni ortaya çikmaktadir. Ilk soru, "Çalisanin kötü ya da düsük performansinin özellikleri saptanmis midir?". Bu anlamda, kötü ya da düsük performansin özellikleri üc asamada belirlenebilir:

1. Asama: Kötü performansin özelliklerinin analizi,

2. Asama: Yöneticilerin çabasiyla degistirilebilecek ögeler,

3. Asama: Çalisanlarin sonimluluklari ve iyileçme istegi.

Kötü ya da düsük performansi teshis etmenin ilk adimi, personelin çalismasim olumsuz yönde etkileyen faktörleri ortaya çikarmaktir. Bu faktörler sunlardir:

- Davranis kahplan: Çalisanin performansi öneri/rehberlik yapildigi halde, kabul edilebilir standartlarin altinda kaliyorsa, yönetici o çalisanda varligini sürdüren davranis kalibinin ne oldugunu arastirmalidir. Örnegin, çalisma ortami bir süre geçtikten sonra çahçamn tepkilerini bastiramadigi kadar fiziksel ve/veya zihinsel açidan stresli olabilir.

- Kiçisel sorunlar: Çalisanin kendisiyle ilgili sorunlardir. Yönetici, çalisanin sorununu cözümlemesi için yardimci olmalidir.

- Kisiler arasmdaki anlasmazhklar: Bir isyerinde kisilikleri, degerleri, tutumlan ve ihtiyaçlan farkli insanlar bulunur ve bunlar birbirleriyle iliski içerisine girdiklerinde çalismalar ortaya çikabilir. Çatismalann cözümlenmesi için yöneticiler duruma müdahale etmelidir.

- Yetersiz is becerisi: Çalisanlara sahip olduklan becerilere uygun olmayan ve baska beceriler gerektiren görevler verildiginde ortaya çikar. Çalisanlann becerileri dogru çekilde analiz edilmelidir.

- Rol belirsizligi: Çalisamn isteki rolleri açikça tanimlanmamistir. Her is için görev ve sorumluluklar açik, özel ve dogru sekilde belirlenmelidir.

Üzerinde durulmasi gereken ikinci soru ise, "Bir performans iyilestirme plani uygulanmis midir?". Bu anlamda, kötü ya da dücük performansin iyilestirilmesi bes acamada söz konusu olabilirken, altmci asama içten çikarmadir.

Birinci Adim: Sorunu Teshis Etmek

Yönetici perforaians yükseltme sürecine kabul edilebilir olan ve olmayan performans düzeylerini açikça ortaya koyarak baslamahdir. Bu konudaki degerlendirme objektif, belirgin ve çalisana yönelik olmalidir.

Ikinci Adim: Önerilecek Iyilestirmeleri Saptamak

Çalisanin kabul edilebilir standartlara ulasabilmesi için yapilmasi gerekenler kesin bir sekilde tanimlanmahdir.

Ücüncü Adim: Çalisana Bilgi Vermek

Yapilmasina karar verilen degisiklikleri ne ölcüde gerçeklestirdigi konusunda çalisana bilgi verilmelidir.

Dördüncü Adim: Çalisanin Cabalarmi D esteklemek

Performansmi yükseltmek için gösterdigi çabalarda çalisana destek olunmasi çok önemlidir.

Besinci Adim: Performansm Yükselmemesi Halinde Olacaklan Açiklamak

Yöneticinin performans yükseltme pianini çalisanin basariyla uygulamasi ya da basarisiz olmasi dummunda, ortaya çikacak sonuçlari açikça ortaya koymasi gerekir.

Altinci Adim: Son Çare olarak isten Çikarma

Saptanan sûre içinde gerekli düzelme saglanamamissa, çalisana bir uyan yazisinin gönderilmesi uygun olur. Bütün iyilestirme çabalarinin basarisizhga ugrayip çalisanin hiçbir gelisme göstermemesi halinde, artik isten çikarma yoluna gidilebilecektir.

Bu noktaya gelindiginde;

Her türlü çareye basvuruldugundan, yapilan her seyin çalisanin personel dosyasina islendiginden ve çalisanin hangi kosulda isten çikarilacagimn kendisine önceden bildirilmis oldugundan emin olunmahdir.

a) Isten çikarma karan verilmezden once, çalisana isinin kötü performans yüzünden tehlikede oldugu bildirilmelidir. Bu noktada, çalisana davranisini degistirmesi ve isini korumasi için yapilmasi gereken her seyin yapilmis oldugu belirtilerek, bu hatah davramsimn neden kaynaklandigi konusunda yazih savunmasi ahnmahdir. Savunmasim hazrrlayabilmesi için kendisine uygun bir sûre de tamnmahdir. Eger savunma vermekten kaçimrsa bu durum o yerde bir tutanakla saptanmahdir.

b) Isveren, ise son verme karannda savunma almdiktan soma da bir degisiklik olmazsa, yazih olarak yapacagi fesih bildiriminde, isçinin is sozlesmesine performans dücüklügü nedeniyle son verildigini açikça belirtmelidir. Saptanan isten çikarma karan ile fesih tebligatinm yapilmasi arasinda uzun bir sûre bulunmamahdir.

5. Sonuç

Performans degerlendirmesi, isletmedeki çalisanlari etkin kullanmak suretiyle icgücü verimliligini ve giderek isletme verimliligini artirmaya yönelik bir uygulamadir. Aynca, isten çikanna gibi yönetsel kararlarrn ahnmasina yardimci olmaktadir. Performans degerlendirme sonuçlari, çalisanlanin veriminin artmasini saglayarak motivasyon saglamaktadir. Çesitli isletmelerde degisik biçimlerde uygulanan performans degerlendirmesinde, çalisanin yaptigi is ele ahnabilecegi gibi, gelisme yetenegi ve gücü de incelenebilir.

Performansa dayah isten sikarma konusunda hukuki açidan önem tasiyan hususlar asagidaki sekilde siralanabilir:

- Isverenin belirledigi performans kriterlerinin somut, isyeri kosullanna uygun ve ölcüme elverisli olmasi gereklidir.

- Belirlenen performans kriterleri hakkaniyete uygun olmali ve ayni konumdaki çalisanlara aym zaman diliminde esit olarak uygulanmalidir.

- Isverenin belirledigi performans standartlari önceden isçiye yazili olarak bildirilmis olmalidir. Aynca, yapilan periyodik kisisel performans ölcüm ve degerlendirme sonuçlarinin da isçilere düzenli olarak dagitilmis ya da isyerinde ve isçilerin her an inceleyip kendileri hakkmda yazili veya görsei bilgi edinebilme olanagina sahip olmalan gereklidir.

- Isçinin performansinin düsük olmasi nedeninin isçiden mi yoksa dis bir etkenden mi kaynaklandigi aras;tinlmali ve isçinin performansma olumsuz yönde etki yapan nedenlerin ortadan kaldirmasi için gereken yapihnis olmahdir.

- Performans ve verimlilik sonuçlanna dayah fesih için geçerli neden söz konusu ise, süreklilik gösteren performans düsüklügü ve dücme egilimli sonuçlarla ilgili olarak çalisanlanin derhal dikkati çekilmelidir.

- Isyerine isçi alma ve içten çikarma yetkisi verilen isveren vekillerinin, is sozlesmesinin geçerli nedenle feshedilebilmesi için isçinin performansinin dücük olmasinin tek basma yeterli olmadigi, aynca isyerinde isin yürürümünde olumsuzluga yol açmis olmasi gerektigi anlatilarak bu konuda bilgi edinmeleri saglanmahdir.

- Isçi isten çikanlmadan once gerekli sözlü ve yazih uyarilar yapilmali buna ragmen düzelme olmadigi takdirde isçinin isine son verilmezden önce yazili savunmasi alinmahdir.

- Performans yetersizligi nedeniyle is sozlesmesinin feshi yoluna gidilmis ise feshin geçerli olup olmadigi arastinlirken veya meydana gelen bir isten çikarma islemi incelenirken, bir yandan yasal açidan gerekli olan isten çikarma prosedürü, diger yandan isletmede uygulanan performans degerlendirme yönteminin özellikleri ayn ayri, daha sonra da birbirleriyle olan etkilesimleri açisindan dikkatle incelenip degerlendirilmelidir.

1 Bu nedenle, makalede performansa dayali isten çikarma konusundaki görüsler açiklamrken, aralarinda anlam bakimindan fark olmamasina ragmen, yasal terminolojiye uygun olarak isgören yerine isçi sözcügü kullanilmistir.

Kaynakça

Akilli Kitap (2003), Performans Degerlendirme, MESS Yayim, Istanbul.

Aldemir Ceyhan, Alpay Ataol, Gönül Budak (2004), Insan Kaynaklan Yönetimi, 5. Baski, Baris Yayinlari: Fakülteler Kitabevi, Izmir.

Biçer, Gülkibar, Serafettin Düztepe (2003), "Yetkinlikler ve Yetkinliklerin Isletmeler Açisindan Önemi", Havacilik ve Uzay Teknolojileri Dergisi, C.1, S.2, s. 13-20.

Carson, Mary (2006), "Saying It Like It Isn't: The Pros And Cons of 360-Degree Feedback", Business Horizons, Vol. 49, Issue: 5, s. 395- 402.

Çankaya, Osman Güven, Cevdet Ilhan Günay ve Seracettin Göktas (2006), Turk Is Hukukunda Ise Iade Davalan, Yetkin Yayinlan, Ankara.

Erdogan, Ilhan (1991), Isletmelerde Personel Seçimi ve Basan Degerleme Teknikleri, I.Ü. Isletme Fakültesi Yayinlan No: 248, Istanbul.

Geylan, Ramazan (1992), Personel Yönetimi, Met Basim Yaym, Eskisehir.

Kar, Bektas (2008), "Performans Düsüklügü veya Yetersizligi Nedeni ile Fesihte Yargisal Denetim", Steil Dergisi, S.11, s. 34-42.

Kessler, Robin (2008), Competency-Based Performance Reviews: How to Perform Employee Evaluations the Fortune 500 Way, Career Press, New Jersey.

Luecke, Richard (2008), Performans Yönetimi, (Çev.: Ash Özer), Türkiye Is Bankasi Kültür Yayinlan, Istanbul.

Palmer, J. Margaret (1993), Performans Degerlendirmeleri, (Çev.: Dogan Sahiner), Rota Yaym, Istanbul.

Rogers, Evelyn, Charles W. Rogers ve William Metlay (2002), "Improving the Payoff from 360-Degree Feedback", Human Resources Planning, Vol. 25, Number: 3, s. 44-54.

Sümer, Cañan (2000), "Performans Degerlendirmesine Tarihsel Bir Bakis ve Kültürel Bir Yaklasim", (Edt.: Z. Aycan), Akademisyenler ve Profesyoneller Bakis Açisiyla Türkiye 'de Yönetim, Liderlik ve Insan Kaynaklan Uygulamalan, Türk Psikologlar Dernegi Yayinlari, Ankara, s. 57-90.

Spinks, Nelda, Baron Wells ve Melanie Meche (1999), "Appraising the Appraisals: Computerized Performance Appraisal Systems", Career Development International, Vol. 4, Issue: 2, s. 94-100.

Tinar, Mustafa (1989), Performans Degerlendirme, DEÜ BIMER Yaymi, Izmir.

Tutum, Cahit (1979), Personel Yönetimi, 2. Baski, Dogan Basimevi, Ankara.

Uyargil, Cavide (1994), Isletmelerde Performans Yönetimi Sistemi: Performansin Planlanmasi, Degerlendirilme ve Gelistirilmesi, I.Ü. Isletme Fakültesi Yaym No: 262, Istanbul.

Uyargil, Cavide (2008), "Performans Degerlendirme", (Cavide Uyargil, Zeki Adal, Ismail Durak Ataay, Ahmet Cevat Acar, A. Oya Özcelik, Ömer Sadullah, Gönen Dündar, Laie Tüzüner), Insan Kaynaklari Yönetimi, 3. Baski, Beta Yayim, Istanbul.

Yüksel, Öznur (2004), Insan Kaynaklan Yönetimi, 5. Baski, Gazi Kitapevi, Ankara.

Author affiliation:

Erol AKI

proferolaki@yahoo.com

Tunç DEMIRBILEK

t.demirbilek@deu.edu.tr

Author affiliation:

Eroi AKI

He is retired professor from Dokuz Eylul University, Faculty of Economics and Administrative Sciences, Department of Labour Economics & Industrial Relations.

Tunc DEMIRBILEK

He is associate professor in Dokuz Eylul University, Faculty of Economics and Administrative Sciences, Department of Labour Economics & Industrial Relations.

Erol AKI

Dokuz Eylül Üniversitesi, iktisadi ve ídari Bilimler Fakültesi, Çahsma Ekonomisi ve Endüstri Îliçkileri Bölümü 'nden emekli ögretim üyesidir.

Tunc DEMIRBILEK

Dokuz Eylül Üniversitesi, iktisadi ve ídari Bilimler Fakültesi, Çahçma Ekonomisi ve Endüstri Îliçkileri Bölümü'nde ögretim üyesi olarak görev yapmaktadir.

People who read this article also read:
LanguageArticle
EnglishComment
EnglishBronzino: Master Draughtsman

The use of this website is subject to the following Terms of Use