Úvod

Jiz praveky clovek si uvedomoval, ze je dobré nie nepodeenit. Zít v dobe, kdy clovek nebyl vrcholem potravinoveho retezce, nebylo jedno duche. Kdyz byl osud pfíznivy, dozil se následu jícího dne. Pochopil, ze jako jednotlivec nie ne zmûze a zacal se sdruzovat. Zacal vytváret první organizovane skupiny, dnesni tymy. CN byl prosty - prezit tak dlouho, jak bude mozne. Öas bezel, jednotlive postupy se zlepsovaly a náhle to byl on, kdo mohl kontrolovat okoli a delai rozhodnuti. Pak zjistil, ze na svëtë není sám. Objevil jine národy a civilizace. Ty zacaly mezi sebou bojovat a bojuji do soucasnosti. Jedine rozdily jsou v torn, ze boje jiz neprobíhají na bojovem poli, ale ? trzním prostredí, souperi jsou spolecnosti a ne národy a malickosti rozhodují o prohre a vítezství.

Prumysl je hybnou silou ekonomiky. Vice nez sto let bylo strojírenství dominantním odvetvím jak v Ceske republice, tak na Slovensku. Za sto let se ale hodne veci zmenilo. Tarn, kde se pocátkem dvacáteho století vyrabëly zbranë, se dnes rozvíjí automobilovy prûmysl. Vyzkum, vyvoj a inovace jsou jeho hlavními pilifi. "Inovuj nebo neprezijes" zni titulek Kiermanovy (1998) knihy. Radim Vancura, reditel spolecnosti Kovárna VIVA (Kovárna VIVA je prední ceská prúmyslová kovárna. Specializuje se na vyrobu zápustkovych vykovkû ? legovanych, mikrolegovanych, uhlíkovych a konstrukcních ocelí.) fíká: "Vsedesátych letech dvacáteho století byl prûmërny vykon motoru 13 kW, dnes je 60 kW". Nárúst je vice nez 450 % za padesát let. "Mus/te byt pfipraveni reagovat správne velmi rychie", pokracuje Vancura. "??zete mit perfektní oblek od Armaniho, ale jeden spatnë zapnuty knoflík znicí cely dojem", dodává Vancura. Kazde rozhodnutí je provázeno urcitym rizikem.

1. Cil

Cílem predkládaneho príspevku je priblízit problematic rízení rizik ? projektech. Teoretická cást se zamëruje na popis správneho prístupu k procesu rízení rizik. Praktická cást popisuje realitu na príkladech dvou prípadovych studií.

Hlavní prínos spocívá ve zpfístupnení nejnovëjsích poznatkú ? oblasti rízení rizik, potazmo ? oblasti nutnosti zpracovávat analyzu rizik pro odhad vyvojovych trendú pro správnou formulaci strategie a predevsím pro uspësnou realizaci projektu.

Cílem realizovaného terénniho vyzkumu bylo (1) zjistit, jakym zpûsobem pristupuji k problematice rízení rizik vybrané spolecnosti, (2) ovërit vhodnost vyzkumného nástroje, ktery bude pouzity v navazujícím - rozsáhlejsím vyzkumu. Ten je soucástí doktorandského vyzkumu jednoho z autorû predkládaného príspevku. Cílem dizertaení práce doktoranda je navrzení komplexní metodiky pro rízení rizik ? projektech.

2. Metodika

Pfíspevek vznikl jako jeden z vystupû projektu Komplexní analyza soucasného stavu rízení rizik ? projektech. Jedná se o projekt podporovany IGA UTB ve Zlíne, projekt c. IGA/67/FaME/10/D. Pouzitymi metodami jsou:

1. Sekundární data - literární reserse (monografie, odborné casopisy, oborové databáze, internetové zdroje serazeny die aktuálnosti, dûlezitosti a souvislosti s resenou problematikou).

2. Primární data - strukturovany a polostrukturovany rozhovor, deskriptivní pozorovaní, písemné (emailové) dotazování, telefonické dotazování.

Cílem autorû príspevku bylo oslovit dva ceské a dva slovenské strojírenské podniky. Oblast strojírenství byla vybrána z dûvodu osobních kontaktû autorû príspevku ? daném podnikatelském odvetví. Byly vybrány spolecnosti APC a Matador Automotive ze Slovenska, Kovárna Viva a Mesit ronex ? Óeské republiky. Ve spolecnostech APC, Matador Automotive a Kovárna Viva byly realizovány osobní návstévy, spolecnost Mesit ronex byla dotazována telefonicky. Cílem dotazování bylo: (1) zjistit, jak vybrané spolecnosti resi problematic f izeni rizik obecné a dale (2) zjistit, jak jsou rizika n'zena ? jednom, konkrétm'm projektu. Údaje na pozadované urovni komplexnosti se podafilo ziskat do stanoveného terminu od dvou spolecnosti. Ziskané informace byly naslednë zpracovány do podoby pnpadovych studii. Obë pnpadové Studie byly ve své konecni podobë verifikovány zástupci firem.

3. Literární reserse

Det Norske Veritas (DNV) je mezinárodním poskytovatelem sluzeb pro rízení rizik. Tradice spolecnosti sahá az do druhé poloviny devatenáctého stoleti, kdy byla zalozena ? Norsku. DNV ve spolupráci se studenty a profesory ? Atén pátrala po etymologii pojmu "riziko". A prisli nato, ze mûze byt vystopováno az do období Antického Recka. Presnëji se s ni'm poprvé setkáváme ? Homérovém eposu Odysea ? casti, kde Poseidon ? pomsty rozboufí more, to znicí lod' a zabije nëkolik clenû posádky. Pojem "riziko" se tak rozsífil do celého svëta prave ? Antického Recka. Do anglictiny se dostal ze spanëlstiny a francouzstiny ? osmnáctém stoleti. V prûbëhu stoleti se jeho vyznam mënil. Na zacátku to bylo synonymum pro Utes, kamen nebo koren. V prûbëhu patnáctého az sedmnáctého stoleti, kdy byly realizovány námorní vypravy do neprobádanych koncin svëta, znamenalo nebezpecí, kterému je nutné se na mori vyhnout. Od sestnáctého stoleti dale nabyvá termín také pozitivního vyznamu. Napríklad ve stfedovëkém Nëmecku to byl technicky termín pro obchod s vyznamem "udëlat vyhodny obchod", uvádí DNV.

Kazdy projekt je jedinecny a kazdy projekt je realizován ? prostredí nejistoty. Nejistota plyne ? nedostatecné znalosti prostredí, ve kterém má byt projekt realizován. a ? nejistoty plyne riziko. Úspech projektu zálezí na schopnostech projektového tymu vyrovnat se s tímto rizikem.

Vysoká rizikovost je jedním ze základních projektovych atribuid. Dalsími jsou jedinecnost, docasnost, vymezenost ve zdrojích (lidé a material), case a financích, tymová práce, nárocnost a komplexnost. Kendrick (2009, s. 1) tvrdí, ze kazdy projekt obsahuje riziko. Vzdy je tu urcitá nejistota spojená ? vystupem projektu. Kdyz má byt projekt uspësnë realizován, to znamená dokonceny ? cas a podle plánovaného rozpoctu, je nutno rídit rizika. Chapmen and Ward (1997) citovany ? Merna (2007, s. 6) souhlasí s Kendrick (2009, s. 1) a dodává, ze projekt, ktery neobsahuje riziko, nestojí za to, aby byl realizován.

Existuje mnoho definid' pojmu "riziko". Nejznámejsí ? definid' jsou:

* ISO 31000:2009 (ISO 31000 bylo publikováno jako standard 13. listopadu 2009 a poskytuje standard pri implementaci rízení rizik) definuje riziko jako efekt nejistoty na cíle (pozitivní nebo negativní).

* PRINCE2 (2009, s. 77) (PRojects IN Controlled Environments je metoda pro rízení projektu. Pokryvá rízení, kontrolu a organizaci projektu. "PRINCE2" je druhou verzí metody a je registrovanou obchodní znackou OGC (Office of Governance Commerce) nezávislého vládního úradu ve Velké Británii): riziko je nejistá událost nebo sada událostí, které ? prípade, ze by mëly nastat, budou mit vliv na dosazení cílú. Sestává ? kombinace pravdëpodobnosti vnímané hrozby (prílezitosti vyskytu) a velikosti dopadu na cíle, kde: Hrozba se pouzívá na popis nejasné události, která mûze mit negativní dopad na cíle, a prílezitosti, která se pouzívá na popis události, která mûze mit príznivy dopad na cíle.

* PMI (Project Management Institute) PMBOK Guide (2009, s. 275): Riziko je nejasná událost nebo podmínka, která, kdyz nastane, má pozitivní nebo negativní efekt na cíle projektu.

* ISO 10006 (System rízení kvality - Prírucka pro rízení kvality ? projektech): Termín riziko je ? tomto mezinárodním standardu ve stejném vyznamu jako nejistota, tedy má jak pozitivní tak negativní aspekty.

* IPMA (International Project Management Association) ve standardu IPMA Competence Baseline verze 3., na rozdíl od predeslych svëtovych oborovych aktivit vnímá pojem riziko" pouze negativnë, ale nezapomíná take na prilezitost, jako jeho opozitum a jejich rízení ? prûbëhu celého zivotního cyklu projektu.

Vyse zmínené definice nejsou stejné, ale pro vsechny ? nich mûze mit riziko jak pozitivní tak negativní efekt (s malou odchylkou u IPMA). Je velmi dûlezité si toto uvëdomit, protoze není bézné, ze projektoví manazeri citi pozitivní stránku rizika. Riziko mûze byt dobré. Bez rizika nebude ocenení (DNV, 2010). Ideální definid' pojmu riziko uvádí Águila (2010, s. 1): Riziko je palivem, které podporuje rûst a jiskrou, která umozñuje rozkvëttvorivosti.

3.1 Rízení rizik ? projektech

Jak jiz bylo receno, vsechny projekty obsahují riziko. Riziko ? projektu narústá (Portny, 2007, s. 150): cím déle projekt trvá, cím delsí je doba mezi pfípravou a realizad', cím mené zkuseností má projektovy tym nebo spolecnost, která projekt zastfesuje s danou oblastí, cím novejsích jsou technologie ? projektu pouzity. Verzuch (2008, s. 96) tvrdí, ze projektové rízení jako takové, kazdá jeho metoda, postup nebo technika, jsou metodami pro rízení rizik.

Rízení rizik je die Verzucha (2007, s. 95) systematickym rízením nejistoty pro zvysení pravdëpodobnosti dosazení cílu projektu. Klícovym slovem je "systematicky", protoze cím disciplinovanejsí je prístup, tím vice jsme schopni kontrolovat a redukovat mozná rizika.

Cílem rízení rizik ? projektech (Wiedeman, 1992, s. 3) je: Odsunout nejistotu pryc od rizika a priblízit ji prílezitosti. Otázkou je, jak to udëlat? Portny (2007, s. 150) doporucuje následovat tëchto pët krokû:

1. Identifikujte rizika - rozhodnéte, které aspekty vaseho plánu nebo prostfedí je mozné zmënit.

2. Ohodnofte jejich potenciální efekt na projekt - ohodnofte, co se stane, kdyz tyto aspekty nebudou fungovat tak, jak si predstavujete.

3. Pripravte plan opatrení pro zmírnéní efektu potenciálních rizik - rozhodnéte, jak projekt ochráníte pred následky rizika.

4. Monitorujte stav rizik ? projektu po dobu jeho realizace - urcete, zdali jsou identifikovaná rizika stále aktuální, zdali je pravdépodobnost vyskytu téchto rizik klesající nebo stoupající a zdali nevznikají dalsí.

5. Informujte klícové hráce - vysvétlete status a potenciální efekt vsech rizik projektu - od pocátecní do konecné fáze projektu.

Lidé casto sdílejí informace o rizicích ? projektu neefektivnë nebo vûbec. Vysledkem pak je, ze jejich projekty se potykají se zbytecnymi problémy a pfekázkami, kterym se slo vyhnout správnou komunikací. Komunikujte o rizicích ? projektech brzo a casto (Portny, 2007, s. 164).

Existuje velké mnozství dobrych metod, technik a nástroju, které je mozné pouzít ? procesu rízení projektovych rizik. Nëkteré ? nich jsou kvalitativní (Delphi, Brainstorming, Analyza predpokladû, HAZOP, Kontrolní seznamy,...), nékteré jsou kvantitativní (Rozhodovací stromy, Simulace Monte Cario, Analyza citlivosti, ...) a jiné s riziky pracují komplexné (RIPRAN, ATOM,...). Je hodné cest, jak rídit rizika ? projektech. Nékteré projekty vyzadují elementární techniky, jiné sofistikovanou metodologii. Dûlezité je, aby ta nebo ty, které budou nakonec vybrány, byly ? maximální mire prínosné pro dany projekt.

Prínosy rízení rizik jsou pfínosy lepsích rozhodnutí; méne prekvapení, vylepsené plánování, provedení, vyssí efektivita a nakonec zlepsené vztahy s klícovymi zainteresovanymi stranami (DNV, 2010). Nokes (2007, s. 270) tvrdí, ze rízení rizik ? projektech nikdy neodstraní vsechna mozná rizika, ale mûze zabezpecit, ze projekt bude vystavén jenom akceptovatelnym ohrozením. Nékteré rizikové faktory jsou mimo kontrolu, proto plánování implementace série protiopatfení by mélo byt vedeno drive, nez nastane ? echten á událost.

3.2 Zásady managementu rizika projektu

Kazdy projekt je zaméren do budoucnosti a management jeho zpracování je proto zajisfován pri omezené racionante rozhodování manazerû projektu o rízení postupu fesení specifikovaného zadání. Vysledky resení jsou poznamenány radou rizik, která musí dokázat manazer projektu a jím vedení clenové projekcního tymu úspésné zvládat. Proto je dobré se drzet níze uvedenych doporucení:

* Pri velké nejistoté je lepsí udrzovat vysi sázky na nízké úrovni.: Rozhodovat ihned po zahájení projektu o vysi rozpoctu na celé období jeho predpokládaného zivotního cyklu nema smysl. Je nutné precizovat rozpocet jen první fáze, vymezit zdroje krytí nákladu na zabezpecení prûbëhu koncepcní fáze. Náklady na tuto fázi tvorí jen maly díl celkovych nákladu projektu.

* Snizuje-li se nejistota, Ize sázku zvysovat. Je proto nutné rozclenit rozhodovací procès o postupu resení projektu do nékolika fází: Pokud prûbëzné hodnocení vysledkû první fáze ukáze, ze koncepcní model budoucích vysledkû resení projektu poskytuje dost podkladû o slibné Perspektive jeho dalsího rozpracování, je mozné postup resení projektu propustit do dalsí, plánovací fáze. Jsou-li vysledky plánovací fáze slibné, propoustí se zpracování projektu do následující fáze jeho zivotm'ho cyklu. a tak dale. Vysledky kazdé následující fáze snizují nejistotu predstav o finálním Fesení projektu. Náklady na kazdou dalsí fázi se postupné zvysují a propusténí zpracování projektu do dalsích fází znamená otevrít bránu do oblasti vyssích nákladu.

* Prícinou nejistoty je absence informaci. Nékteré sice existují, ale jsou pro tvûrce projektu drahé. Musí proto uvázit, zda vysoká cena, kterou by za potrebné informace zaplatil, dostatecnë pfevysuje moznou ztrátu, kterou by mohl utrpët ? pFípadé chybného rozhodnutí o dalsím postupu zpracování projektu zpusobeného absencí teto informace.

* PFi prekrocení únosného rizika se vedení organizace nesmí rozpakovat projekt ukoncit: Po svém zahájení zacne projekt zít samostatnym a nezávislym zivotem a mnozí ? tëch, kterí se na jeho zpracování podílejí, ho povazují za vlastní díte a odmítají vidët jeho nedostatky. Usilují o jeho dokoncení, které vsak objektivnë nesméruje k úspésnému vyvrcholení. Pak musí nëkdo nestranny, nejlépe néktery z predstavitelû vedení organizace, zasáhnout razantnë a nemilosrdnë. Okamzité zastavit financování projektu, a tím ho prakticky ukoncit. Jakékoliv dalsí investice do neperspektivního Fesení jsou pro organizaci zbytecnou ztrátou.

V pFípadé neurcitosti rozhodovací situace je vzdy nutno pfipravit podmínky pro revokaci nebo opravu prijatého rozhodnutí! Pokud vysledky pfijatého rozhodnutí nenaplñují ocekávání rozhodovacího subjektu, je nutno prijaté rozhodnutí upravit, aby nedocházelo k pokracování ? chybném postupu. Pritom piati, ze ? kazdé neurcité rozhodovací situaci je mozné urcit míru s ni spojeného rizika, toto riziko vhodné zakalkulovat do vlastního rozhodnutí a postupné ho ? dalsích krocích postupu zpracování projektu snizovat.

Moznost vzniku rizika musí byt manazerem projektu respektována jiz pri formulaci zadání projektu. Toto riziko se zvysuje spolu s tím, jak se zvysuje pocet na projektu spolupracujících Fesitelskych tymû. Známé a bëznë pouzívané metody managementu rizika jsou vyuzitelné i ? prípadech vzniku iniciacních rizik spolecnych (vëtsinou inovacních) projektu. Iniciacní riziko je pfitom vyvoláno neurcitosti predstavy manazera projektu o konkrétní podobë vysledného fesení, které vznikne jako vysledek spolupráce nékolika Fesitelskych tymû zrûznych na zpracování projektu spolupracujících organizad'.

Pro hodnocení dalsích dvou typû rizik (riziko vzájemné spolupráce a riziko integrace procesu) piati zásady poctu pravdépodobnosti: Rizika spolupráce determinují pravdëpodobnost úspéchu vysledného resení projektu jako soucin pravdépodobnosti úspéchu kazdého ze spoluresitelû podílejících se na jeho vzniku. Integracní rizika doprovázející spolupráci Fesitelskych tymû na zpracování projektu se projevují skluzem termina pFedání dílcích Fesení, které zpusobí doba, po kterou se tymy spoluFesitelu adaptují na vysledky Fesení, k nimz dospély ostatní s nimi spolupracující tymy.

Zadání projektu je vyzvou k pFekonání pFekázek díky úcelnému a efektivnímu vyuziti inteligence organizace. Inteligence organizace se musí zhmotnit v komercné úspesnych projektech. ProstFedí, ve kterém se darí mënit znalosti na komercní úspéch novych Fesení, je tolerantní k chybám a omylûm, ke kterym pFitom dochází.

3.3 Aktuálnost analyzy rizik

Problematika Fízení rizik je dnes velmi aktuální. Není to jen ? dûsledku skutecnosti, ze trzní ekonomika je zalozena na riziku. Jsou i dalsí dûvody, proc se dnes casto hovoFí o riziku. Soucasny globální trh pFedstavuje pro kazdou firmu mnohá nebezpecí, která musí pracovníci firmy identifikovat, af pocházejí ? kterékoliv oblasti (technické, ekonomické, financní ci personální), a pfipravit pro vyznamná nebezpecí pFíslusná opatFení k jejich snízení. Soucasné turbulentní prostFedí plné zmén, které dûsledkem zejména rychlého vëdecko-technického rozvoje a dûsledkem Fesení mnoha problémû nasi spolecnosti a z neposlední Fade zmén ? pFirodë, pFedstavuje zdroj mnoha potenciálních nebezpecí pro ekonomiku kazdé firmy. V poslední dobë vysla Fada legislativních opatFení, která pozadují analyzu rizik na profesionální úrovni (napF. novy zákoník práce - rizika ? bezpecnosti práce, nové naFízení o prûkazu bezpecnosti strojû, riziko úniku údajú, které podléhají zákonu na ochranu osobních dat, apod.) nebo ? jinych souvislostech (napF. rizika IS - odcizení dat o vyvoji nového vyrobku apod.). Pro Fadu nasich firem, zejména nedávno vzniklych firem, je tato problematika nova. Navíc chybí potfebné ceské publikace o rizikovém inzenyrství a o aplikaci rizikového inzenyrství ve vybranych oblastech, které by odrázely soucasné pokroky a nároky ? teto oblasti.

Projektové rízení musí nutné zvazovat mozná ohrození projektu, proto analyza rizik je jeho soucástí. Jako pfíklad Ize uvést metodu RIPRAN. Je zamëfena na zpracování analyzy rizika projektu, kterou je nutno provést pfed vlastní implementaci projektu. Neznamená to vsak, ze bychom nemëli s hrozbami pracovat ? jinych fázích. Naopak, ? kazdé fázi zivotního cyklu projektu musíme provádet cinnosti (zejména se to tyká pfedprojektovych fází - Studie prílezitosti a Studie proveditelnosti), které shromazd'ují podklady pro samostatnou analyzu rizik projektu ve fázi kompletace projektu, kdy zachycená rizika pouzijeme pro celkovou analyzu rizik projektu. Nároky na kvalitní analyzu rizik stoupají ? takovych projektech, jako jsou napf. projekty slozitych strojírenskych a jinych komplexû (mechatronické systémy, automatizacní systémy, robotické systémy). S ohledem na vysoké finanení rozpocty takovych projektu je potfeba se zajímat o zajistení vysoké pravdëpodobnosti úspésného dokoncení takovych projektu.

Podceñování projektovych rizik v nëkterych nasich firmách a projektech pochází casto ? neznalosti problematiky rizikového inzenyrství nebo ? pfehlízení problematiky rízení rizik. Profesionální rízení rizik vyzaduje nejen potrebné znalosti o rizicích, ale také znalost metod, které umozñují analyzu rizika kvalifikovanë provést. Kvalitní analyza rizik projektu patri k jakostnímu managementu projektu. Proto by tato znalost mela byt i soucástí pozadovanych znalosti projektového manazera. Jen formální konstatování typu: "Projekt by mohla ohrozit nedostatecná informovanost o moznych vzdelávacích akcích, proto je potreba se vënovat dostatecné publikaci kurzû ? regionálním tisku." Nebo "Projekt by mohly vyznamnë ohrozit opozdëné dodávky program ovych modulû od externích firem.", je potreba dnes povazovaf za nedostatecny vystup ? analyzy rizik projektu (povsimnëte si obecnosti a absence jakychkoliv kvantifikovanych skutecností)!

4. Specifika technickych projektu

Kendrick (2009, s. 1) uvádí, ze technické projekty jsou vysoce rozmanité. Tyto projekty mají jedinecné aspekty a cíle, které se vyrazné lisi od pfedcházející práce. Prostfedí pro realizad' technickych projektu se také rychle vyvíjí. Pri porovnání s jinymi typy projektu je rozdíl mezi jednotlivymi projekty o poznání vétsí. Navíc technické projekty jsou obvykle "stíhlé," nucené pracovat s neadekvátním financováním, personalem a vybavením. Pro to, aby to bylo jestë horsí, je tady vse prostupující ocekáváni, ze jakkoli rychle byl pfedesly projekt realizován, ten následující by mei byt jestë o nëco rychlejsí. Pocet a nároenost rizik u tëchto technickych projektu permanentné narustá. Kdyz se chcete vyhnout selhání, musite konzistentnë pouzívat nejlepsí dostupné praktiky.

Dobrá projektová praxe je zalozená na zkusenostech. Zkusenost, nanestësti, obeenë pochází v neúspesné praxe a nedostatecného projektového rízení. Mame sklon ucit se to, co nedëlat, az prílis casto tím, ze to deláme a pak musíme snáset následky. Zkusenost mûze byt neocenitelnym zdrojem, dokonce, i kdyz není vase vlastní, uzavírá Kendrick (2009, s. 2).

5. Prípadové Studie

Sbër dat byl realizován v prûbëhu cervna a cervence 2010 za vyuzití metodiky popsané ve druhé kapitole.

5.1 Matador Automotive Dubnica nad Váhom, Slovensko

Matador Automotive Dubnica nad Váhom je strojírenská firma stfední velikosti, která se zamëruje na projektování a vyrobu automatizaeních zarízení a vyrobu technologickych zarízení a casti strojû jako i zakázkovou vyrobu die dokumentace od zákazníka. Zákazníci pocházejí pfedevsím ze zemí Evropské unie. Mezi nejvyznamnejsí patri: VW, Continental, VDL, Salvagnini, Mediso, Krones, Gluz & Jensen, FMC, Cnim nebo Audi Hungaria.

Ve spolecnosti je realizovanych 250 projektu roenë s celkovym obratem pribliznë 13 milionû Euro. Jedná se predevsím o zakázkovou vyrobu. Realizace vlastních projektu pak tvorí 35-40 %. Prúmerná doba trvání jednoho projektu je tri mësíce. Ojedinële se vyskytne nárocnejsí projekt, jehoz doba realizace byvá delsí. Napríklad vyroba montázní linky trvá 10 mésícu od zadání.

V Matador Automotive se fidi projekty ve smyslu platnych interních smërnic. Oblast fízení rizik je soucástí projektového fízení a bëzi soubëznë s prûbëhem celé doby realizace zakázky.

Primárním zdrojem poznatkû je praktická zkusenost z mnozstvi jiz realizovanych projektû. To potvrzuje i projektovy manazer Rastislav Strapko, ktery Fíká: "90 % toho co vim o rízení projektû, më naucila praxe, zbylych 10 % mam ? teoretickych pramenù". Jak pak pFistupovat k Fízení rizik? "Nejlepsím zpûsobem jak se vyhnout rizikúm, je veas je identifikovat a eliminovat pfijetim opatfeni na snizen i jejich dopadu na dalsí prûbëh projektu", pokraeuje Strapko. Urcitym návodem, jak pFedem identifikovat rizika, je pFedcházející - podobná zkusenost. Kritickych oblasti, kde a kdy mûze vzniknout problem, je samozFejmë hodnë. Obzvlásf rizikovou oblasti jsou zdroje. Na jedné strane dlouhá dodací doba specifického materiálu nebo komponentu, na druhé strane nepFíjemnosti spojené s necekanym vypadkem klícovych lidi. Kapacitní omezenost vlastní firmy, která se projeví pri realizaci vice projektû ve stejném case a vydáv technologie pro vyrobu, jsou dalsimi kritickymi oblastmi. Z hlediska casu vznikaji obvykle nejvëtsi problémy tësnë pFed dokoncením vyroby a ? prûbëhu finalizace ? montázi. Pak pri odevzdání u zákazníka. Rastislav Strapko dale uvádí: "Nejlepsí prevencí pfed vznikem problémú je dúkladná pfíprava, do které se zapojí cely projektovy tym. Kvalita prípravy projektu je ale závislá od casu, ktery mame k dispozici na jeho zrealizováni a ten závisí od celkové casové nároenosti projektu". V prûbëhu celé doby realizace projektu se uskutecñují pravidelné pFípravy tymu, jsou realizované kontrolní dny a ? pFípadé potFeby taky operativní setkání. Dobrou pomûckou pri Fízení je implementovany firemní informaení system D++ "Dimenze", ktery kromë jiného, umozñuje sledování prûbëhu projektu za pomoci vizualizace ve formé upraveného Ganttovho diagramu. "Zádny nástroj ale neovlivní vysledek do takové rníry, jako odborná znalost clenû projektového tymu a jejich osobní angazovanost na úspésném dokoncení projektu", uzavírá Strapko.

5.1.1 Robotizace podávání prístrihú pro lis FAGOR

Jednalo se o inovaení projekt, ktery Matador Automotive Dubnica realizoval pro svoji deeFinou spolecnost ve Vráblích. Cílem projektu bylo zautomatizovat podávání nastFihanych plechû pro lisování zadních krytû televizorû znacky Samsung do 2500 tunového lisu FAGOR, kde podávání plechù ? lise si ridi I sám lis za pomoci transferového podávání. Obsahem projektu bylo dodání 2 kusû nakládací stanice, jednoho kusu robota KUKA a gripperu (zachytávace), ktery bude odebírat plechy a nakládat je na dopravník. To vse ale musí byt synchronizováno s cinností a kadencí lisu. Mezi klícové aktivity patFila vyroba, nákup, instalace u zákazníka, ozivení, odzkousení a odevzdání do provozu. Projektovy tym tvoFilo sest clenû. Z hlediska pFínosu byl projekt velice zajímavy. Na strane zákazníka to bylo pFedevsím zautomatizování celého procesu a tym usetFení finaneních prostFedkû potFebnych pro vyplácení mezd pro operátory nakládání. Z pohledu realizátora se jednalo pFedevsím o rozsi'Fení pole pûsobnosti a získání mnozství uzitecnych poznatkû ? dañé oblasti. Úspésnym subdodavatelûm se otevFeli dveFe pro spolupráci na dalsích projektech spolecnosti.

Jiz od zacátku se pFedpokládalo, ze robot a gripper budou dodány pozdë, protoze cas potFebny na jejich vyrobu a dodání od momentu odevzdání finální konstrukcní dokumentace pFesahuje termín dodání kompletního zaFízení zákazníkovi. Problémú se nakonec podaFilo pFedejít tak, ze potFebné komponenty byly objednány jesté pFed tím, nez byly hotovy konecné podklady ? konstrukce. Projektovy tym zariskoval a vyslo to. Dale se povedlo dohodnout zkrácení dodací doby robota KUKA. K eliminaci problémú vysokou mërou prispély také organizaení jednotky, které byly do projektu zapojeny: konstrukce, technická pFíprava vyroby, logistika a vyroba. "V pFípadé, ze se naskytne pFílezitost realizovat podobny projekt znovu, budeme postupovat stejnym zpûsobem. VeIkou vyhodou bude, ze velky kus práce tykající se konstrukce a technické pFípravy vyroby jiz bude hotovy", uvádí manazer projektu Rastislav Strapko. Opët se potvrdilo, ze úspéch projektu závisí pFedevsím na odbornosti a zainteresovanosti lidi, ktefí se na nëm podílejí.

5.2 Rízení projektovych rizik ve spolecnosti MESIT ronex spol. s r. o.

MESlT ronex je firma stFední velikosti, která se zaméFuje na strojírenskou zakázkovou vyrobu v oboru rotacního a nerotacního obrábení. Svym vybavením a technologickym zázemím je zaméFena na vyrobu soucástí a sestav die pozadavkú zákazníka. Firma je schopna zpracovat podle dodané dokumentace od zákazníku technologické postupy a pFípadné i programy pro vyrobu pozadovanych dilcû, polotovarû i sestav. Zákazníci pocházejí pfedevsím ze zemí Evropské unie.

V MESITU ronex se nefídí projekty die zádné známé metodiky nebo normy projektového fízení. Oblast fízení rizik není vyjimkou. To ale neznamená, ze by projekty a rovnëz rizika nebyly fízeny vûbec nebo spatnë.

V MESITU ronex nemají "riziko" jako takové definováno. S pojmem riziko spojují spíse konkrétní cinnosti nebo oblasti. Mezi nejvíce problémové a tedy rizikové patri oblast technologické pfípravy vyroby. Je nutné dbát na to, aby byly technologûm dodány kvalitní podklady ? konstrukce. V pfipadë, ze se tak nestane, mûze dojít k nesprávnému vybëru vyrobni technologie, coz má za dûsledek vznik dalsích problémû. Pro úspech projektu je rovnëz velmi dûlezité, aby byly potfebné podklady pro vyrobu dodány ve stanoveném terminu, címz se zamezi vzniku problémû spojenych s vyrobni kapacitou spolecnosti. Problematickou oblasti je také oblast financováni.

Projektovy manazer Dalibor Kníz fiká, ze "Na pocátku kazdého projektu nebo na pocátku jeho stëzejni etapy je nevyhnutelné rizika identifikovat a správné predikovat jejich následky" Dale se zmiñuje o pfedcházení rizikum: "Nejlepsím zpúsobem, jak se vyhnout problémúm, je prevence ve forme detailní kontroly a kvalitní komunikace. Velmi dûlezité je také vytvofení atmosféry oboustranné dùvëry mezi zainteresovanymi stranami a v neposlední fade smluvní osetfení rizik s dodavateli, jako napfíklad penale v podobë progresivního skonta za nedodání veas za kazdy den navíc a podobné".

5.2.1 Obnova morálné a fyzicky zastaralé technologie - soustruznická centra

Cílem projektu bylo navyseni kapacity vyroby soustruzení, zvyseni pfesnosti, produktivity a spolehlivosti technologie. Obsahem projektu byla vymëna 5-ti kusû strojû SPRY 40 NC za stroje HAAS SL 30. Jednalo se o obmënu 4 % strojního parku spolecnosti. Celková doba trvání projektu byla 5 mësicû s náklady ve vysi 16 milionû 500 tisíc korun. Klícovou oblasti projektu byl vybér vhodného dodavatele zafizeni a zajistení financováni. MESIT ronex byl jak realizátorem, tak zákazníkem projektu. Dodavatelem zafizeni byla spolecnost Teximp Praha. Realizace projektu byla pro spolecnost pfínosná pfedevsím z dûvodu navyseni kapacity vyroby a zvyseni její pfesnosti, také snizeni nákladû na opravy a údrzbu a ? neposlední fade zvyseni konkurenceschopnosti. Pfínosem pro dodavatele bylo získáni hodnotné reference.

Z hlediska rizik se jednalo o prûmërny projekt. Pfedpokládalo se, ze nastanou problémy zejména v terminu dodání technologie, a ze se opozdi pfedání technologie z dûvodu technickych problémû. Proto bylo s dodavatelem dohodnuto nasazeni vice technikû na instalaci a uvedeni strojû do provozu a asistence vlastních pracovnikû údrzby strojû. Nakonec to dopadlo tak, ze pfedání jednoho stroje bylo zpozdëno o 2 dny (technické problémy), vse ostatni bylo v pofádku. Také financováni probëhlo bez problémû. Kdyby se podobná situace opakovala, nëkteré vëci by byly délány jinak. Pfedevsím by byl vyvinut vyssí tlak na dodavatele a byly byzajistény náhradní vyrobni kapacity u jinych firem, uvádí manazer projektu Kníz. S odstupem casu Ize konstatovaf, ze nejvíce se povedlo nacasování samotné fyzické obmëny a instalace nové technologie. Doslo k minimální prodlevë vypadku vyroby, jenom 6 kalendáfních dnû. Z projektu plyne ponauceni do budouena, ze i zdánlivé malickosti je potfeba dobfe naplánovat.

6. Riziko reputace

Soucasná ekonomická situace, vykyvy nafinancnim trhu, propad ziskû jednotlivych spolecnosti pfinásejí tlak na fízení rizik. Neúspesné projekty pfekracujici rozpocet, nedodrzující pozadovaná specif ika a pfevysujíci plánovany rozpocet poskozují dobré jméno firmy. Rízení rizik tedy musí byt v podniku pojímáno ? duchu hesla "vse souvisi se vsím" komplexnë, není mozné se omezit pouze na fízení rizik projektovych. Proto se velmi dûlezitym aspektem v této turbulentni dobë stává i ochrana dobrého jména spolecnosti. Udrzení vysoké úrovnë reputace spolecnosti patri mezi nejdûlezitëjsi a také nejobtíznejsí úkoly nejen vrcholového vedeni, ale i vsech jejich pracovnikû. Prave úloha nizsího managementu, a zejména servisniho ci prodejního tymu je klicová ? kazdodenní odpovëdnosti za vztahy s klienty, dodavateli ci dalsimi stranami. Dobré jméno a dûvëra se fadí nepochybné k dûlezitym firemnim aktivûm a jejich ochrana mûze byt velmi obtízná v pfipadë zásadního vnitfního pochybeni ci ataku zvencí spolecnosti. Proto se riziko reputace práve v dnesni dobë fadí mezi priority rizikovych manazerû a vedeni firmy. Protoze pri správném nastavení procesu risk managementu je riziko vzdy spojeno s prílezitosti, pfinásí dobré jméno spolecnosti, její reputace na trhu, vzdy znacnou konkurencnívyhodu, posilující trzní postavení, hodnotu znacky a celkové zvysující se hodnotu spolecnosti. Nebezpecí ohrození dobrého jména mûze pFicházet ze znacné si'Fky zdrojû - nedodání základních standardu sluzeb klientovi, nespokojenost investorû, neetické praktiky, nedodrzení právních ci regulatorních pozadavkú, vnéjsí útok konkurence apod.

SamozFejmë mûzeme diskutovat o torn, zda riziko reputace posuzovat jako úplne samostatnou kategorii ? celkovém procesu risk managementu spolecnosti, anebo jako dûsledek chybného nebo nedostatecného Fízení prvoliniovych rizik (trzní, úverové, operacní ci dalsí ? jemnéjsím clenéní). Zatímco pro tato rizika existuje dnes jiz cela Fada nastrojû, modelû a standardu, ochrana reputace je spíse ve stavu pocátecním, nedostatecnë rozvinutych nastrojû, technik a nëkdy nedostatecnych priorit a jednoznacné odpovëdnosti za tuto oblast Fízení rizik. Rozdílny pohled je logicky uplatñován die oboru cinnosti - jiny pohled na problematiku má vyrobní strojírensky závod, jiny je uplatñován u financní instituée, kde prave reputace mûze byt vyznamnym faktorem úspéchu nebo neúspéchu na trhu. Takze konkrétní nastavení Fízení reputacních rizik bude nepochybné ovlivnëno postojem daného subjektu. Zatímco riziko reputace mûzeme posuzovat urcitym pohledem jako nezávisle pri dopadu na spolecnost, je soucasné zFejmá jeho závislost na zpúsobu a kvalitë Fízení ostatních rizik a celkovém vykonu firmy.

PFípadny negativní dopad je vcelku zFejmy a velmi vyznamny ve financním vyjádFení. Konvencní oblasti Fízení rizik pFipomínají ? tomto kontextu viditelnou cást ledovce, zatímco riziko reputace mûzeme srovnávat s casti skrytou pod hladinou. Reputace je dúlezitym aktivem, ale soucasnë velmi dynamickym. Meni se s uvadëm'm novych produktû na trh, se zmënou podminek a situace. Velmi dlouho a obtiznë dobré jméno spolecnosti a znacky budujeme, velmi rychle mûze dojit k jeho poskozeni s nevratnymi následky.

Zádné podnikání nebo cinnost nemohou byt uspësné bez spokojenych zákazníkú a dalsích zainteresovanych stran. Porozumëni plného dopadu neschopnosti uspokojit klienta mûze napomoci pri tvorbë potFebnych strategii proaktivm'ho Fízení zákaznické spokojenosti. Ztráta kazdého zákazníka znamená snízení potenciálního vynosu a jesté zvysené náklady s jeho náhradou. Navíc nespokojeny zákazník automaticky zpúsobí mnohem vice skody, protoze se o vlastní negativní zkusenosti okamzité podelí se svym okolím. Ve finale posili konkurence a firma ztrácí schopnost realizovat vyssí ceny. Vybudování dobrého jména spolecnosti mûze trvat celé roky, ke ztráte reputace mûze vsak dojít bëhem nëkolika hodin. (PuIchart, 2009)

Závér a dalsí vyzkum

Rízení rizik je podmínkou úspéchu projektu. Projektoví manazeFi a spolecnosti, pro které pracují, tento základní fakt chápou. Nanestestí ve skutecném zivotë, pri realizaci skutecnych projektû se to deje jenom okrajovë. Lacko (2010, s. 1) zmiñuje, ze zájem se zaméFuje pFedevsím na ta rizika, která musí byt Fízena ? legislativních dûvodu. PFíkladem mûzou byt bezpecnostní rizika.

Literární reserse ukázala, ze Fízení rizik je systematicky procès, ktery musí byt realizován bëhem celého zivotního cyklu projektu. Zádná cást nesmí byt vynechána. Identifikace, ohodnocení, pFíprava opatFení a kontrola nestací. Kazdy krok ? procesu Fízení rizika ? projektech musí byt správne komunikovany klícovym zainteresovanym stranám a ty s ním musí souhlasit.

Vyse uvedené pFípadové Studie dokumentují, ze základním nástrojem Fízení rizik ? projektech vybranych spolecnosti je praktická zkusenost, která plyne ? podobnych projektû a rokû praxe. Rízení rizik nestaví na zádném se známych svëtovych standardu (OGC PRINCE2, IPMA Competence Baseline, PMI PMBOK Guide, ISO10006). Otázkou ale je - Je to dostacující?

AutoFi tohoto pFispëvku jsou pFesvëdceni, ze ne tak zcela. Tak, jak uvádí Lacko (2010, s. 2), spoléhat se na intuici a sytém pokus - omyl není mozné napoFád. Kvalitní Fízení projektû vyzaduje kvalitní Fízení rizik ? projektech. Rízení rizik ? projektech je kombinací jak správného vybëru metod (kvalitativní i kvantitativní), technik a nastrojû "posvëcenych" svëtovymi oborovymi autoritami, tak vysoce zkusenym a odbornë zdatnym realizacnim tymem.

Protoze byl terénni vyzkum realizován jenom na velmi malém vzorku respondentû, nelze vyslovit zádná tvrzení, která by zobecñovala pFístup k Fízení rizik ceskych a slovenskych strojírenskych firem.

Informace získané realizovanym setfením poslouzi zejména jako podklad pro orientaci ? problematic a vychodisko navazujícího vyzkumu. Na základé získané zpëtné vazby respondentú a osobní zkusenosti bude upraven vyzkumny nástroj.

Dalsí vyzkum bude realizován mezinárodné a na vëtsim vzorku respondentú. Vysledky pak poslouzi jako podklad pro naplnëni eile vyse zmiñované dizertaení práce.

Literatura

[1] AHMED, A., KAYIS, B., AMORNSAWADWATANA, S. A review of techniques for risk management in projects. Benchmarking. An International Journal. 2007, Vol. 14, lss. 1, s. 22-36. ISSN 1463-5771.

[2] ANSI/PMI 99-001-2008. A Guide To the Project Management Body Of Knowledge : (PMBOK GUIDE). Newton Square (Pennsylvania) : Project Management Institute, 2008. 467 s. Dostupné ?: <www.pmi.org>. ISBN 978-1933890-51-7.

[3] AQUILA, F. Risk Is Not a Four-Letter Word. BusinessWeek.com [online]. BLOOMBERG L.P., 2010-05-05 [cit. 2010-10-20]. Dostupné z: <http://www.businessweek.com/investor/ content/may201 0/pi201 0055_924787.htm>. ISBN 1284998217.

[4] CHAPMAN, C, WARD, S. Project Risk Management: Processes, Technoques and Insights. 2nd ed. Chichester (West Sussex): John Wiley & Sons, 2008. 389 s. ISBN 9780470-85355-9.

[5] CICHOVSKY, L Rízení rizika marketingovych aktivit a projekt Basilej Il inovace. Marketingové noviny [online]. 2007-02-12 [cit. 2010-03-28]. Dostupny z: <http://www. marketingovenoviny.cz/in dex.php3?Action =View&ARTICLE_ID=4931>.

[6] DNV.com [online]. Oslo: Det Norske Veritas, c2010 [cit. 2010-10-20]. Risk Management. Dostupné ?: <http://www.dnv.com/focus/risk_management/>.

[7] DNV.com [online]. Oslo: Det Norske Veritas, C2010 [cit. 2010-10-20]. Risk Management vs. Managing Risk. Dostupné ?: <http://www.dnv. com/focus/ risk_management/more_information/ risk_management_managing_risk/index.asp>.

[8] DNV.com [online]. Oslo: Det Norske Veritas, C2010 [cit. 2010-10-20]. Risk - a Word from Ancient Greece. Dostupné z: <http:// www.dnv.com/focus/risk_management/more_ information/ri sk_origin/>.

[9] DOLEZAL, J., MÁCHALA, P., LACKO, B. Projektovy management IPMA. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 507 s. ISBN 978-80247-2848-3.

[10]KENDRICK, T. Identifying and Managing project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project. 2nd ed. New York: AMACOM, 2009. 360 s. ISBN 0-81441340-4.

[11] KIERNAN, M. J. Inovuj nebo nepfezijeël : zásady strategického fízení pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 254 s. ISBN 8085943565.

[12] LACKO, B. Inovace metody ripran a fízení rizik softwarovych projektu. Risk-management.cz [online]. 2007-08-16 [cit. 2010-03-28]. Dostupny ?: <http://www.risk-m an agement.cz/in dex.p h p?cl an ek=154&cat2=1&lang=>.

[13] LACKO, B. Rízení rizik projektu strojních zafizeni. MM Prdmyslové spektrum. 2010, d. 4, & 14-15. Dostupny také z WWW: <www.mmspektrum.com>. ISSN 1212-2572.

[14] MERNA, T., AL-THANI, F. F. Risk management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 194 s. ISBN 978-80-251-1547-3.

[15] MULCAHY, R. Risk Management: Tricks of the Trade for Project Managers. 1. vyd. USA: RMC Publications, 2003. 336 s. ISBN 0-9711647-9-7.

[16] NOKES, S., KELLY, S. The Definitive Guide To Project Management: The Fast Track To Getting The Job Done On Time And On Budget. 2nd ed. Great Britain: Prentice Hall, 2007. 354 s. ISBN 9780273710974.

[17] PULCHART, V. Risk management - reputace spoleönosti. Businesslnfo.cz [online]. 2009-03-25 [cit. 2010-03-28]. Dostupny t. <http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/ management-msp/nsk-management-reputace-spolecnosti/1001663/52508/>.

[18] PORTNY, S. E. Project Management For Dummies. 3rd ed. Hoboken: Wiley Publishing, 2010. 384 s. ISBN 978-0-470_57452-2.

[19] PRINCE2. Managing Successful Projects with PRINCE2. London: The Stationery Office, 2009. 327 s. Dostupné z: <www.tsoshop. co.uk>. ISBN 9780113310593.

[20] VERZUCH, E. The Fast Forward MBA in Project Management. 3rd ed. Haboken (New Yersey): John Wiley & Sons, 2007. 462 s. ISBN 978-0470-24789-1.

[21]Zásady managementu rizika projektu. Businesslnfo.cz [online]. 2009-05-31 [cit. 201003-28]. Dostupny z: <http:ZZwww.businessinfo. czZczZclanekZmanagement-mspZzasady-managementu-rizika-projektuZ1001663Z52277Z>.

Author affiliation:

Ing. Radoslav Stefánek

Univerzita Tomase Bati ve Zlinë

Fakulta managementu a ekonomiky

Ústav managementu

stefanek@fame.utb.cz

Ing. Katerina Hrazdilová Bocková, Ph.D.

Univerzita Tomase Bati ve Zlinë

Fakulta managementu a ekonomiky

Ustav podnikové ekonomiky

bockova@fame.utb.cz

Doruceno redakci: 12. 11. 2010

Recenzováno: 14. 1. 2011, 15. 1. 2011

Schváleno k publikování: 20. 9. 2011